Cerca de US$ 90 trilhões acumulados pelos baby boomers e pela Geração X devem ser transferidos como herança nos próximos 20 a 30 anos. De acordo com o UBS, um quinto dos ativos globais está atualmente nas mãos de pessoas com mais de 75 anos.
Para Marcia Dolores, fundadora da Mardô Family House Integration, o principal erro das famílias empresárias é tentar encontrar um único sucessor capaz de ocupar a posição deixada pelo fundador ou pelo atual responsável. A psicóloga afirma que a sucessão precisa considerar diferentes funções dentro da família e do grupo empresarial.
Mais de um caminho para os herdeiros
Segundo Dolores, alguns herdeiros podem ter perfil executivo, enquanto outros podem atuar como empreendedores, administrar o patrimônio familiar ou receber rendimentos sem trabalhar diretamente na empresa. Para ela, o planejamento deve identificar essas possibilidades e preparar cada pessoa para o papel que pretende exercer.
A especialista também alerta para a tentativa de repetir modelos que funcionaram no passado. Em um estudo em conclusão, a maioria dos sucedidos teria deixado para pensar na sucessão em cima da hora. Com isso, procuram alguém que reproduza sua forma de administrar, sem considerar as habilidades e expectativas das novas gerações.
Uma pesquisa da Mardô baseada em 200 projetos de vida declarados por jovens entre 19 e 25 anos indica que 55% querem participar do negócio da família, mas com mais liberdade. De modo geral, esses herdeiros não veem a presença constante do proprietário como o único modelo de gestão e buscam maior equilíbrio.
A falta de envolvimento desde a infância, segundo Dolores, pode levar herdeiros a buscar atos de liquidez para deixar negócios com os quais nunca tiveram uma relação efetiva. Ela defende que os filhos sejam incluídos gradualmente nas conversas e conheçam os negócios antes de receber responsabilidades.
Preparação começa cedo
Entre os exemplos citados por Dolores estão as famílias ligadas ao grupo Votorantim e os Moreira Salles. No caso da Votorantim, a preparação dos herdeiros começa por volta dos cinco anos, com explicações adaptadas à idade sobre o significado de ser herdeiro e a responsabilidade relacionada ao legado familiar.
A especialista também relata o caso de uma família que incluiu uma neta de 12 anos nas discussões sobre sucessão. Em outra situação, um integrante que escolheu seguir a carreira artística encontrou espaço fora da empresa principal, recebendo dividendos e criando um negócio ligado à arte. A iniciativa passou a atrair integrantes da geração seguinte, com 13 a 15 anos.
Para Dolores, a continuidade de uma empresa por 100 ou 200 anos depende da capacidade de acompanhar mudanças no mercado e no comportamento das novas gerações. Jovens preparados podem contribuir para a criação de negócios, para a comunicação com públicos mais novos e para a preservação do patrimônio.
Participação das mulheres
Outro levantamento da Mardô aponta que 87% das mulheres que são esposas ou herdeiras em famílias de altíssimo patrimônio líquido não participam ativamente de decisões estratégicas. Dolores atribui esse afastamento à ideia de que a gestão dos negócios e dos recursos seria uma responsabilidade pesada demais para elas.
A especialista afirma que não é necessário trabalhar na empresa da família para participar da governança. Ainda assim, considera importante conhecer o negócio, os números, a participação de cada familiar, os dividendos distribuídos e os critérios usados para definir essa divisão.
Dolores cita o caso de uma empresa do agronegócio em que uma herdeira recebe dividendos defasados há 15 anos, enquanto a companhia cresceu. Sem acompanhar as decisões, ela não consegue identificar os motivos nem questionar a situação.
Na avaliação da especialista, a sucessão não deve ser organizada em torno de uma única cadeira. O planejamento precisa distribuir responsabilidades, preparar os herdeiros e permitir que diferentes perfis encontrem espaço na administração, na gestão patrimonial ou em atividades ligadas ao legado da família.
